如果在纷繁变幻的“大海”里看到เ条小鱼不畏ั困难勇敢自信地畅游，你会有什么感觉？肯定会觉得这条小鱼正在快乐地成长。派克兰帝，这个以“自信的小鱼，缤纷的大海”，bຘ为文化宣言的童装品牌，出世就抛弃了既定的衡量标准，以其个性的发展向小朋友们诠释着“生活在于自主，完美源于自信”的积极乐观的生活理念。
创造寓言，快乐成长
2004年，在柳传志的协助下，杨元庆并购b的业务，2005年顺利ำ完成并购与调整，使联想真正跨入了国际竞争的行列，体现了年轻代联想人的胆识和勇气。
1้994年3月，杨元庆出任联想计算机部ຖ总经理。两年之后，领ๆ导联想计算机在1้996年首次勇夺第，举打破了国内计算机市场多年以来国外品牌占据第的局面。年轻人的成功不仅赢得了联想老代创น业者的信任，更让柳传志看到了希望，在竞争日趋白热化的现实面前，没有什么比企业的希望更重要，更让整个团队精神振奋，给年轻人个舞台个ฐ广阔的发展空间，他们会大有作为。后来，柳传志专门成立了总裁办公室，目的就是把些具有良好可塑性的有潜力的年轻人才集中起来，方แ面进行锻炼。方面让他们在工作中加强合作与协调，把他们培养成联想的中坚力量。
拓展下游业务，为壳牌插上翅膀
——记壳牌中国集团主席林浩光的投资策略
壳牌中国集团主席林浩光原任壳牌全球战略๓副总裁，任职中国集团主席后，加大了石油化工下游业务的投资力度。2๐006๔年2月，壳牌收购科氏材料中ณ国香港有限公司，9月收购北京统石油化工公司，这两项重大举措引起了国内外石油供应商的密切关注。
润滑油是中国石化市场最早对外开放的领域。早ຉ在20่世纪90่年代，以壳牌埃克森美孚嘉ล士多等为ฦ代表的外国品牌便强势进入并大面积占领了中ณ国润滑油高端市场。近年来，中石化长城中石油昆仑和北京统三大国产润滑油品牌异军突起，收复失地。中国润滑油市场在中ณ外巨头们的激烈竞争中ณ形成某种动态的平衡。
2006年9月22日，在北京国贸饭店，林浩光宣布，壳牌购买统石化75的股份。
林浩光介绍说，新合资公司取名为ฦ“壳牌统北京石化有限公司”，董事长由壳牌中国润滑油业务董事邓江担任，原统石化董事长霍振祥任合资公司副董事长，原统石化总经理李嘉出任总经理。
壳牌与统的突然联手合资，使原已๐形成的“平衡”被打破，润滑油市场面临ภ着场新的变革。
据最新资料é显示，2005年壳牌是仅次于埃克森美孚的全球第二大润滑油生产商，而作为中国第三大润滑油生产企业的统石化公司则在全球润滑油行业中排名第16位。林浩光说，壳牌与家成功的中国企业控股合资，表明了壳牌在东方市场实现战略增长的能力。这使壳牌成为中国润滑油市场排名第的国际能源公司，壳牌在中ณ国润滑油市场的份额跃居第3位，同时将壳牌全球成品润滑油的产量提高了8，壳牌润滑油产品在全球成品润滑油市场占到1้6๔的份额。
此次收购的完成可以说是双赢之举，壳牌扩大了自己的市场地位，统在基础油供应方面有了保证，在国内品牌三足鼎立的竞争中，昆仑和长城分别有中石油和中石化做后盾，在资源决定市场地位的情况下，统去年曾因为基础油供应短缺而失去客户，与壳牌合作是统保证基础油供应最得力的措施ๅ，业内人称统此举是找了个好“婆家”。
中国市场将是全球润滑油工业新า的增长点。就消费品润滑油而言，预计到2010年每年递增10％。壳牌是全球领先的润滑油品牌，因此，在中ณ国这样重要的润滑油市场的成长对于保持壳牌的国际领先地位至关重要，这也符合壳牌“更加盈利的下游”战略，即通过在高增长市场的资产组合取得更盈利的下游业务。
2006年2月壳牌收购科氏时林浩光说，在过去10年里，中国的沥青行业实现了强劲的增长。由于现有道路的维护市场对沥青产品的需求将不断增加，预ไ计未来几年中国沥青行业将保持7％的年增长率，中国在不久的将来必将成为全球最大的沥青市场。
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第41节：做强做久做自己41
科氏以经营高技术沥青产品并提供相关服务而闻名，是该领域的领先企业之。科氏中国的业务分布正好弥补了壳牌在中国沥青业务上的不足，它的大部分工厂都设在没有壳牌工厂，并且市场覆盖率较低的地区。收购科氏将使壳牌在中国的沥青生产能ม力扩大倍以上，从而为中国客户提供更多的优质沥青产品。
壳牌的下游业务发展迅速，沥青业务仅仅是整个下游业务的部ຖ分。壳牌在中国的目标是关注能源领域的紧要问题，包括能源供应安全环境保护以及能源效率，并与中ณ国公司和用户道，在国内外通过伙伴关系与互利合作解决这些问题。林浩光说：“壳牌拥有80多年的沥青营销生产和开发经验，是全球沥青行业的领先企业。我们深知产品必须ี经得起时间的考验，因为沥青铺设后常常需要经历很长的生命周期。因此，我们集中技术力量来研发新产品，已在中国市场新推出了种含硫沥青混合料添加剂——，并且已๐经在无锡云南和天津对进行了路试，并选择在中国市场率先全面推广该项技术。随着市场的不断变化和增长，其对性能优良耐用性好的高附加值产品的需求也日益增长。”而这正是壳牌的强项。
谈到壳牌下游业务的开展情况时，林浩光说，“我们下游业务的最大项目是总投资43亿美元的南海石油化工ื项目。经过三年多的建设，该项目已๐投入运营。在成品油零售业务领域，我们正不断拓展在中国的加油站网络。在润滑油方面，壳牌在中国的业务近年增长强劲，收购统后，两个品牌将并驾齐驱，共同发展。迄今为止，我们在中国的投资总额已经接近40่亿美元，是在华投资额较高的跨国企业之。今后，壳牌还将逐年加大在中ณ国的投资力度。”
在中国，壳牌的目标是成为最领先的国际能源公司，以可持续的方式为中国的经济繁荣和我们的客户做出贡献。
——林浩光
财富攻略๓
百年交情缔结百年合作
壳牌在中ณ国的经营从1้9世纪9๗0年代初ม开始，到เ现在已有1้00多年的历史。在第次第二次世界大战期间，壳牌在中国的业务和财产受到เ战争的破坏，但是壳牌依然克服许多困难维持对中国的石油产品供应，这期间与中国各合作地区结下了深厚的友谊。新中国成立后，壳牌是唯留แ在中ณ国的外国石油公司，支持新中ณ国的经济建设。60年代中期，由于已不可能继续运营而关闭了在华机构，但仍在香港进行贸易活动。
改革开放后，壳牌是较早进入中国的外国公司之ใ，1980่年在北京颐和园养云轩设立了办事处。由á于业务发展迅速，办公室很快不够用了，1982๐年又把办事处搬至和平门烤鸭店的三层，设立了北京第间西式办事处。从此以后，壳牌在中ณ国的业务迅猛发展，如今壳牌已๐成为中国境内领先的能源公司之，与中国各合作地区友好协作，为21้世纪中ณ国的可持续发展提供能源支持。
早在1934๒年，壳牌集团主席亨利?德特丁就诠释了壳牌集团的经营理念：“无论何时，壳牌集团的方针都始终是创建友善关系。无论到哪里，我们都分享经验成就和资本。我们努力做忠实诚信的盟友，就是在为ฦ自己้赚取满意利润的同时，也确保我们邻居的繁荣和进步。我们的成就归功于东道国的自然资源，归功于和我们并肩工ื作的当地人以及与我们共享利益共建友善的社ุ区。”这些话虽讲在7๕0多年以前，但却准确地道出了壳牌与合作地区的相处之道，也正是在这理念的驱动下，壳牌与中国建立了深厚的友谊和良好的合作关系。
在19๗世纪中叶，中国最早ຉ进口的石油产品是煤油，又称“灯油”，替代传统的菜油用来点灯，其特点是灯火较稳定，油烟少，价格便宜。受当时条件所限，中国市场上的煤油大部ຖ分是由美国进口的用铁罐装的小包装煤油产品。
1889年，壳牌运输的塞缪尔兄弟将第批散装煤油从俄国运到中国。但是，当他们的油轮抵达厦门时，他们的散装煤油尽管价格便宜质量好，却无人问津。这使塞缪尔兄弟感到困惑，也非常忧虑。不久，他们找出了问题的症结，散装煤油不被中ณ国的用户认可，是因为没有小包装。煤油属于易燃品，大多数中国客户没有适合的容器盛装煤油，因此不能购买。他们还发现，顾客喜欢购买罐装煤油有两个原因，个原因是罐装5加仑1加仑454๒60่9升或1้0加仑的数量适合家庭使用，另个ฐ原因是，煤ศ油罐用完后，可以改造成各种家用器具，所以人们愿意多花点钱买美国货。
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第42节：做强做久ื做自己้42
塞缪尔兄弟的这个疏ຕ忽很快得到了补正，但是他们没有回到罐装运输的方式，而是在当地加工ื装罐销售。他们从英国威尔士购进镀锡铁皮，在储油库附近建起铁罐加工ื厂。这样他们不仅保持了散装运输的成本优势，还为当地人创造了就业机会，为自己营造出友善的环境。不仅如此，他们的铁罐还崭新闪亮，没有长途运输后的锈斑，很得家庭主妇的喜爱。在价格上，即使加上铁罐的成本，塞缪尔兄弟的煤ศ油仍比竞争对手便宜。这样解决问题的方法是典型的壳牌思维方式，就是与当地客户和供应商共享利益。也就是从这时开始，壳牌公司的产品成为ฦ中ณ国人喜爱的产品。
1903年6月，壳牌在英国注册了亚细亚火油公司，专门负责远东地区的业务。不久，在香港成立了亚细亚南方分公司，负责已有的中国业务，并在沿海地区开发新业务。
第二次世界大战期间，壳牌在中ณ国的设施ๅ因战乱屡遭破坏，在香港上海的办公大楼和油库变为废墟，加油站和服务站变得面目全非，无法使用，油泵地下储罐和压缩机都被拆除了。在运输设备中，60่的船只失踪，运输车辆几乎全部遗失。尽管情况如此糟糕，壳牌也没有离开中ณ国，他们在重庆设立了办事处，在传统海路行不通的情况下，想办法经由印度和缅甸，通过漫长而崎岖的山路，继续向中国供应战时需要的煤ศ油及其他石油产品，直到战争结束。在共渡难关的这段时期，壳牌与中国结下了生死与共的友谊。
南京的李文涛先生在16岁时加入南京亚细亚火油公司。开始，他由于英语水平不高，只能在办公室打杂，经过努力学习，不断提高工作能力，后来到国内规模最大的高桥油栈担任级别最高的“主任职员”，成为ฦ第个担任这个高级职位的本地员工。抗战爆发后，战火让公司的业务支离破碎。在最艰难的时候，李文涛全家没有离开公司，没有离开壳牌的同事们。后来，日本军队没收了上海亚细亚火油公司的资产，还把壳牌的外籍员工监禁起来。当时公司已经无期限停发工资，李文涛家生活相当困难，但是李文涛夫妇冒险去监禁地看望外籍员工，每天给他们送饭送衣物送信，帮助他们改善生活条件，还想尽办法帮助他们进行对外联络。
亚细亚公司解散后，李文涛直盼望能再为壳牌工作。直到1้988年去世，他直保管着多个ฐ厚厚的装有壳牌文件的文件夹，希望有朝日能派上用场。李文涛先生去世后，他的儿子将父亲精心保存了60多年的壳牌文件捐赠给了南京档案馆，成为该馆第个跨国公司在中国早期商务活动的档案。
上海的潘埙先生，19๗28年辞去教职加盟壳牌，曾在上海黄浦外滩路号的亚细亚火油公司大楼工作了17年。抗战期间，亚细亚火油公司关闭，他离开上海去了青岛。战后他重返亚细亚火油公司工作，1้954年亚细亚火油公司关闭，他加入中国石化，直到เ退休。
1้9๗97年11月1้1日，潘埙90岁寿辰，当时任壳牌中ณ国油品业务华中区经理的黄永骅带着鲜花为ฦ潘老先生祝寿。随后，壳牌中国公共事务部的周怡陪同老人游览了人民广场和外滩，并在外滩的前亚细亚大楼前拍照留念。壳牌向关爱为公司工作多年的员工。
壳牌是个非常人性化重感情的公司，直非常珍视与中国人民的深厚友谊，早在20世纪40年代就帮助中国搞石油勘探。
根据几千年来的资料é记载，中国在很多地方แ拥有石油和天然气资源，但是石油储量是多少，是否具备开采价值？为了帮助中国解决这个ฐ问题，19๗47年夏天，壳牌开始在中国勘探石油。公司派出支勘探先遣队，从上海出发，坐飞机经兰州到祁连山脉，再折返兰州，直到长城的尽头。勘探队再从酒泉出发，走陆路到เ敦煌ä，确定了好几处值得勘探的地方。这次勘探原本可以对新中国的经济产生重要的影响，但是因为朝鲜战争的爆发和由此引发的联合国决议，这项勘探计划ฐ被无限期地搁置了。
改革开放以后，随着壳牌在中国生产经营业务的迅速开展，公司在中ณ国的勘探工作重新得以继续，在香港东南13๑0公里处的珠江口盆地发现了西江2๐4—3号油田，后来又在附近发现了30—2号油田。1991年，壳牌中国海洋石油总公司和菲利普斯ั公司签署西江油田开发协议，由菲利普斯ั公司负责作业，壳牌在两个油田中共持股39๗。1994๒年末，西江的第个油田投产，1้997๕年第二个油田à开始生产，为缓解中国石油的紧张做出了贡献。
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此外，壳牌不断ษ在海上和陆上寻找其他勘探机会。1999年，壳牌中国勘探与生产有限公司和中国石油与天然气总公司签署了产品分成协议，共同开发位于陕西和内蒙古交界ศ处的长北天然气田，由á壳牌担任作业者开采这地区的石油。20่05年，壳牌做出最终投资决定，根据和中国石油与天然气总公司在1999年签署的协议，共同开发长北天然气田，由á壳牌担任作业者。这是中国第个对外资开放的陆上开发项ำ目，也是壳牌首次在中国担任作业者。壳牌的作业于200่5年底开始，计划在2008年奥运会前开始向北京山东河北和天津供气。
随着中国经济的迅速发展，能源越来越紧张，而中ณ国是产煤大国，煤的充分利用成为解决能源问题的重要环。壳牌把煤气化技术引入中国，于2๐003年与中ณ国石化合资，在湖南省岳阳市兴建煤ศ气化厂，为附近家化肥厂提供合成原料。与此同时，壳牌还与不同省市自治区的中ณ国企业签署了十几个煤ศ气化技术转让协议，用于生产化肥氢气和甲醇。
长期以来，中国对煤的简单化利用产生了大量的污染。所以，壳牌洁净的煤气化技术对中国的能源有特殊意义แ。第个ฐ技术转让项目——湖北双环化工ื集团有限公司的“油改煤”项目于2๐006๔年5月投产。该项目使用壳牌先进的煤气化技术，把生产原料由原来的重油换成煤，不仅每年可节省两亿多元人民币，还大大减少了生产中ณ的污染，投产三年便能收回技术成本。对煤气化技术的进步应用起到เ了示范作用。
壳牌在中国众多的投资项目中，与中国海ร洋石油合资的南海石化项目最为ฦ人瞩目。这个项目占地427๕平方公里，投资43亿美元，是中国较大的合资项目之，也被称为“巨无霸”项目。该项目从立项到正式投产，不但庞大的经济拉动力令人震撼，而且从设计施工到投产整个过程中体现出来的可持续发展的理念，给大亚湾及周边地区带来了强烈的冲击波，为中国树立了个发展循环经济的典范。
20่03年2月，中海ร壳牌在进行码头引堤区的建设时，工ื人们发现在海上作业区域有两处珊瑚密集生长区，面积达400平方แ米。中海壳牌于是邀请海洋专家进行了海ร底生态调查，调查结果显示ิ，些珊瑚可能受到เ了施工的影响。当年5月，中海壳牌花70多万元请来特别的搬家公司——支拥有海洋生物专家蛙人等专业技术人员的队伍，专门来给海ร底下的这400多平方米的珊瑚礁搬家。大约4๒000่余枚珊瑚陆续“移民”到10公里以外更适合珊瑚生长的鸡心岛和芒洲岛的西海岸线。20่03年年底，专家的跟踪观察结果表明，移植后的珊瑚存活率达9๗9％。
就在珊瑚“移民”前不久，该项目在进行土地平整时，工人们发现灌木丛中有个鸟巢，巢中ณ鸟儿正在孵蛋。公司立即让施工ื单位改变了作业计划，先平整其他部ຖ分的场地，等这窝鸟儿孵出后才将鸟巢搬走。
很多人对中海壳牌采取的这些环保措施不能理解，因为增加额外的建设成本，会影响产品的市场竞争力。针ฤ对些人的疑惑，中海壳牌的负责人解释说：“环境与社会成本当然是项目成本的部ຖ分。但是，经过认真仔细的评估，我们确认项目仍然具有很好的盈利能力。我们做的不是锤子买卖，我们更不是只图利润而不顾其他的经济动物，我们要对大亚湾负责，要对人类的子孙后代负责。”
在大亚湾87๕00多人的动迁安置方面，中海ร壳牌协助当地政府制订计划，对村民进行再就业培训，改善社区的生活娱乐条件。很多村民搬迁后，希望能有小片土地种植家庭食用的果菜。中海壳牌根据位村民在屋顶ะ种菜的做法，实施ๅ了“屋顶ะ菜园”计划，向他们提供土壤肥料和培植箱，当地政府请来专家为他们提供技术支持，共有1500่户村民参加了这项计划ฐ，使广大动迁农民拥有了丰富多彩的新生活。
与1้9๗34年亨利ำ?德特丁对壳牌的全球商业理念所做的阐释相致，壳牌在中国秉承了企业社ุ会责任的传统，开展了系列ต的社会公益活动。199๗6年启动中小学生环境教育活动，即“壳牌美境行动”。1999年在贫困的陕西省吴旗县捐资20่万元人民币兴建了所“壳牌希望小学”，使2๐40名小学生脱离已成危房的教室。从200่5年开始，壳牌太阳能ม公司为ฦ云南青海和新疆ຆ的100多个偏远村庄提供中央太阳能发电系统，将使5000多个ฐ尚未通电的家庭受益。2005๓年9月，林浩光到北京出任壳牌中国集团主席后不久就批准了个公益项目，在这个ฐ项目中ณ，壳牌出资近140万元人民币，与富平学校和地方政府起开展扶贫活动。
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第44节：做强做久做自己44๒
中国是个重感情守信誉的国度，壳牌在与中国100多年的合作中建立了双方แ之间深厚的友谊，也正是这种相融相通相助的友谊，缔结了中国与壳牌长达100่多年的合作关系。
赵晏彪评述
中国企业国际化应向壳牌取经
壳牌公司成立伊始就做进出口生意，业务遍及整个亚欧大陆。纵观壳牌的发展历程，我们发现，这家能源巨头正是在跨国经营中ณ越战越勇不断发展壮大的。可以说，100多年的跨国经营为壳牌转动了金钱的魔杖，建起了财富的坐标。壳牌的成功秘籍就隐藏在跨国经营的谋略当中。
现在世界经济体化，外国很多跨国公司进入中国经营，中国的企业也面临着国际化经营的重大课题。但是，据世界银行的份报告显示，中ณ国对外投资的企业有1้3亏损，情况不容乐观。企业走出去，不是为了高扬战旗高喊口号，而是为了扩展更大的利ำ益空间。可是出国门就栽了跟头，“出师未捷身先死”，给那些在国内发展良好的企业带来了致命的打击，上演了场又场的国际化悲剧。全国政协委员王振侯曾说：“有的企业在海外盲目投资，对做什么生意能赚，风险有多大，都不太清楚，以致企业在投资国‘丢人丢钱丢市场’。”中ณ国企业在跨国经营中出现了“三丢”现象，可见国际化绝不是个简单的问题，我们有必要学习壳牌公司——世界ศ上资格最老的跨国公司的商战谋略。
我认为ฦ壳牌在中国100多年的经营活动中，靠“三新”，即新า产品新技术新管理模式促进了中国石化市场的发展，也从中赚取了应得的利润。从189๗0่年塞缪尔兄弟运到中国的第船煤油开始，直到新中国成立，这60年里中国的石油加工ื业几乎是空白，而壳牌质优价廉与其他跨国公司相比的石油产品在中国有着良好的市场优势，这阶段可以说是单纯的“新产品”阶段。中国改革开放后，壳牌在中国的经营进入了“新产品”加“新技术”阶段。首先进入市场的是壳牌润滑油和成品燃料油，随后，壳牌根据中国经济发展的需要，展现出了“新技术”优势，开发油气田，转让煤气化技术，提供太阳能等产品。可以说，壳牌这时期所提供的产品和技术恰到好处地与中国经济发展需要相吻合，说得通俗点，就是“你的需要就是我的追求”，以这种谋略做经营是无往而不胜的。
随着中国经济的快速发展，企业改变经营管理模式的步伐也在加快，这时壳牌把全新的管理模式带到了中国，中海壳牌的大亚湾项目创造了中国循环经济的典范。前文已๐经讲过，壳牌为鸟巢让路为ฦ珊瑚搬家实施屋顶菜园计划ฐ，都体现出高度的人性化管理理念。
现在，外国跨国公司在中国的竞争加剧，壳牌几乎ๆ是全面出击，除了“三新”策略，还以资本的力量和在全球范围内的原油优势来巩固市场地位。由于壳牌在中ณ国的经营新招不断ษ，战术机动灵活，才有了步步走高的发展业绩。
中ณ国企业如果在国际竞争中入主的是比我们还落后的国家，可能如同壳牌的“三新”加上资本和资源的优势都能得到เ体现，但要是入主欧美的些发达国家，就很难有这个优势。而中国企业立足本土时与跨国公司竞争中体现的成本优势，也会因为ฦ“走出去”而丧失，那么，怎样在国外立足就是个严峻的问题。
丢人——从国内带出去的人才流失了；丢â钱——投资后产品销售没有达到应有的预ไ期；丢市场——由于“丢钱”而产生的资金链产品链断裂，失去了对市场的统御力。
任何个企业都承受不了这“三丢”所带来的后果，国际化是“招不慎满盘皆输”的走法。阿里巴巴总裁é马云曾对国际化有段发人深省的讲话，他说：“进行全球化的企业家各位前辈各位同行，今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在明天晚上。”这句话明确地指出了“国际化”所面对的竞争环境是多么险恶。
然而，不可置疑的是，中国加入后市场已๐经开放，更多的外资企业走进来，而我们的企业必须走出去，必须有胆量迈出这步。那么走出去到底要注意哪些方面？专家指出，中国企业国际化必须具备这样四个ฐ方面的条件：
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第45๓节：做强做久做自己45
第，要有清晰的国际化战略。企业对所进入的市场要有明确分析，搞清楚将要取得什么样的市场地位，通俗地说，就是要明确自己้赚的是哪方的钱财。在这点上，我认为壳牌不论何时，目的都是极为明确的。
第二，要有国际化人才储备。国际化人才是指能取得国际化效益的人才，要有国际化经营业绩，而不只是精通外语了解这个国家的些情况。壳牌公司的人才战略之，就是在每个国家都有很多外籍人才参与公司的经营，中国壳牌员工也经常被派到其他国家工作，这是种长期的人才战略๓。
第三，建立适合国际化的管理体制。如果管理体制落后，在经营和财务管理方面出现漏洞，就会造成“丢钱”如流水。国内的个著名家电企业“走出去”后，在产品发送过程中没有严谨的风险控制体系，欠款损失达3亿美元。家国际化的企业与家本土化的企业，二者的企业组织架构和管理方式是完全不同的。必须要形成国际化的新า构架和新的管理模式。
第四，要有能力克服文化整合的风险。并购国外的企业，文化的整合是并购过程中最困难的任务。方面，中ณ国企业与发达国家企业文化的差异加大了整合难度。另方面，由á于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度较高。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍。双方如何在最短的时间里建立种文化融合的模式，在很大程度上决定着跨国并购的成功。
中国企业在“国际化”的进程中ณ已经付出了巨大代价，今后要走得更快更稳更好，就要认真研究我们身边的这些跨国公司，学习他们的战略战术，有的企业为ฦ了走得更快更稳更好，不仅向跨国公司学习，还与他们捆绑在起向外走，这也是国际化成功的良策之。