“要是没有信赖感，人与人之间或是团队与团队、部门与部门之间就没有合作的基石。”爱德华兹&mit戴明表示，“没有信赖的基础，每个ฐ人都会试图保护自己眼前的利益；但是这么做却会对长期的利益造成损害，并且会对整个体系造成伤害。”无以计数的企业曾经在爱德华兹&mit戴明的建议协助之下，让公司的表现达到最高的境界。爱德华兹&mit戴明的经验显示出，信赖对于品质、创新า、服务和生产力的重要性在全世界都是同样适用的。
因此，要想成为一个优胜者，那你就得冒风险，让别人知道你的思维和逻辑。
“我注意到เ通往水电站的公路旁0千米处有一条砖路。这个年轻的负责人无意中提到，那是他和他的工人们一起铺筑的。他开玩笑说，他们这样做仅仅是为了消磨时间。
忠诚在现代社ุ会尤为可贵。许多公司花费了大量精力去培训员工，但有些员工在积累了相当经验后，却常常一声不吭就销声匿迹了。这种人对公司是没有忠诚可的。留在公司的则总是抱怨公司和老板的苛刻，把一些责任都推到公司和老板身上，这显然有失偏颇。
一个做事不能善始善终的人，他的品行和心灵也缺乏็这样的特质，他无法坚定意志，也就不能实现自己的追求，既想修道，又贪图享乐，自认为ฦ八面玲珑而又左右逢源的人，最终不但两头落空，还会后悔不迭。
同一句话针对不同的人说出来，会有不同的效果，在公司要先看清楚对象再说话，方แ能促进人际关系的展，方能促使工作高效率地完成。
1抢先说话的人。
无论你与别人说什么เ，他总是插进来，而且没完没了，毫无主题，那ว么เ你可以采取一种明显的表示阻止的方法：“对不起！我也想听听别人的意见。”
喜欢表议论的人。
对付这种人，你要满足他的表欲，有意对他采取质疑的态度，能引他高谈阔论。然后，针对他偏激或遗漏的地方，你有理有据，认真地跟他进行一番辩论。
自以为是的人。
他不仅仅是表高谈阔论，他还强烈地炫耀自己้的高明，你最好冷静地听他说话，从中吸取一些有用的经验。对付这种人，你不要去打击他的“热”，你的耳朵比嘴巴๒更有说服力。
固执己้见的人。
这种人为了坚持自己的意见和主张，绝不肯轻易听取别人的建议，你要想反驳他，必须ี拥有具体可靠的数据，同时联合其他与你意见相同的人，共同对他起进攻，这样方能奏效。
腼腆ດ害羞的人。
面对性格内向、不善与人交际的人，你能ม诱导他说话才是你的成功。你可以从谈你身边的事开始，慢慢转换到谈他内心的观点、看法和经验。所谓“抛砖引玉”，便是你应该追求的境界ศ。
孤僻的人。
不合群、自闭是这种人的特征。你的谈话能深入他的内心，触动他的兴趣，他可能愿意谈谈自己最喜欢或最得意的事。然后，你才有可能引导他提出自己้的看法。
刨根问底的人。
打破砂锅问到底是这种人通常的做法，不管你愿不愿意，不管你耐不耐烦，他会寻根问底，不停地问，有时甚至偏离了主题。对付这种人，你必须在话题告一段落时，赶快堵住他的嘴，让他尽快把真实的想法或最后的结论说出来。
8攻击性强的人。
这种人可能是公司里一只好斗的小公鸡，只要不合他的心意，他便可能引经据典，驳你一个体无完肤，全然不顾及旁人的感受，更不考虑有无价值。面对这种人，你最好回避，尤其是在牵扯到利害关系的时候。所谓“话不投机半句多”。实在要与之打交道，你也要找人陪同，避免和他一对一的交锋。
9冥顽不灵的人。
从某种程度上讲，这种人极不善变通，他的适应能力和接受能力较差，一旦他有先入为主的观点，你的看法便很难被他理解。你与他交谈，你要有十足的耐心，你要做好化解他的执着的心理准备。很多时候，你要动用大多数人的意见，摆事实讲道理，慢慢地说服他。
第二，劝说要婉转
公司里，有些人的表现不理想，自己又认识不到，你的直规劝对他已不起任何作用。不说又不可能，同一个部门，不能因为他而拖后腿，那ว么，试试以下的办法吧！
1明话暗说。
一贯爱“东翻西找”的同事又想从你抽屉里“窃取”资料é，你不妨提醒他：“小心，别把文件夹碰乱了，到时我不好找我需要的资料。”把他的“故意为ฦ之”说成“无意碰撞”，把已生的事说成预防生的事，能极大地保全他的脸面，起到เ绝好的规劝效果。
旁敲侧击。
在你所在的部门里，刘是那ว几个捣蛋分子的头目，他总是带领那几个人在你开会时跟你唱反调。你若私下里跟他交涉，要他注意自己的前程，他很可能不听，因为那正好显示他的立场坚定，他可以更有“权力”指挥别人。你可以以他的“属员”为目标：“你干什么เ我不追究，可是他俩不同，他们是有将来的，你不能毁了他们现在的工作