但既然第起退保事件引发的“羊群效应”已经开始发生，后续的事情就越发难以收拾。
“公司当初ม开发投连产品，就是抱着第个吃螃蟹的心态，处处小心，时时留意，没想到เ，我们还是被螃蟹咬住舌头了。”跟在“第起退保事件”后，家桥梁建设公司的2๐0่0多位客户开始了集体投诉，原因同样是认为ฦ平安业务员有欺骗和误导行为。投连产品遭到投诉的消息在福州上空稍作停留后，迅速被媒体的报道带到了投连销售面集中的上海ร。上海ร公司的副总经理谢虹中ณ午边吃盒饭边翻阅上海当地的内参读物上海特供信息，篇名为ฦ“馅饼还是陷阱”的文章下攫住了她的眼光，当她读完全文后，就再也吃不下手中的盒饭了，“非常清楚对投连大肆指责的文章将给客户带来什么样的心理影响”。
“麦肯锡帮助平安树立了市场化原则，通俗地讲就是赚钱”，虽然这是企业的宗旨ຈ，但问题在于如何体现企业在市场上赚钱，如何让公司所有的组织架构运作流程都为这宗旨服务。
平安以前的资金直在各分支机构，麦肯锡诊断之ใ后，提出了资金上划ฐ的意见。公司管理层采纳后，资金上划率从30่提高到70，经过统运用后所赚来的钱，已经够给平安“外脑แ”发5๓00่年工ื资。在麦肯锡的提议下，平安在人力资源方面实行四定原则ท：定岗定责定员定薪，在保证效率前提下，有效控制了人力过度增长。
公司在深圳体育馆举ะ办了场盛大的表彰大会。代表公司最高荣誉的“平安勋章”获得者的名单里有黄萍曹实凡骆鹏樊刚吴君文刘经纶何志光等等，其中ณ大部分人都是冲出去开辟寿险江山的干将。获奖者披红戴绿，站在讲台上接受掌声鲜花和赞誉，还有5๓万元的个人奖励。“不能说万众瞩目，但在场的1้00่0多号人还是见证了他们的荣耀。这些人回去宣传，系统的几万人肯定会耳闻他们的大名。”位产险分公司把手有些艳羡地说。
寿险业务发展速度日千里，职能ม部门不得不继续细化。现在又多出了精算部客户服务部ຖ和培训部。客户服务部由王利ำ平兼任总经理，精算部由á沈成方香港的陈国标负责，培训部经理则ท聘请台湾人郑舜文担纲。
199๗2年8月的深圳注定是要在中国金融史上写下笔的，尽管并不光彩。此前的5月21日，上海证券交易所将股价涨跌幅彻底放开。当天上证指数疯涨了10่5。接下来的日子，人人都欢天喜地，账面资产节节蹿升的兴奋压抑了恐惧。“钱这么容易来么เ？”周末收市的时候沪市面值10่0元的“豫园股票”市值已๐经是1้000่9๗元，没有个人看到เ这个数字后不瞠目结舌。
9日清晨，太阳早早就爬到天上，排了两天两夜的人群终于看到曙光了。前面的人把手里攥着的身份证和湿漉漉的钞票扔进窗口，换来1้0张表后像逃离噩梦样离开这里。后面的人继续前赴后继向前涌，“那个ฐ窗口就像海浪ฐ里的个ฐ礁石，随时都有灭顶ะ之灾”，有人这样描述。3๑个小时后，5๓00万张表已经卖光的消息从队伍的前面直传到เ最后，“售表处有人私分”的消息随着有人绘声绘色的描述变得人人皆知。人群不肯散去，相信肯定还有表没有卖。很快报纸出来消เ息证明“表已售罄”，但是“公平公开公正”的字眼惹恼了滞留แ的人。人群在接下来的两天开始浩浩é荡荡地游行，去了最热闹的金融中ณ心，也去了市政府。维持秩序的警察严阵以待，最后终于动用了高压水枪和催泪瓦斯驱赶人群。事件不能如此了结，负责此事的调查组查了几个ฐ月，最后给了个交代，“已๐查出内部ຖ截留แ私买的认购表10่万多张，涉แ及金融系统干部职工41้80人”。
管财务的麦茂雄说：“互相沟通有时候不足，交通银行来人，我们的司机不肯接，缺乏了主动性。”
这些公司的创始人思维活跃心胸开阔，每个ฐ人面对问题都开诚布公地讨论，刀劈斧削似的积极处理，力图拿出解决问题的方案，把公司带到เ个更快的发展通道上。最后，公司重新任命了每个ฐ人的职务，宣布根据该年的经营情况，从19๗89年起，员工工ื资普遍上调级，对个别ี贡献大及成绩突出的员工，第二年初总结完后再给予更多调整。在座的每个ฐ人都喜气洋洋，有人心里合计，“嗯，不错，工ื资眼瞅着就快过50่0啦”。
200่4年，联想创น办2๐0่周年的时候，中信出版社出版了联想风云书。那ว个时候，联想刚刚ธ并购了bຘ公司的业务，看好者不少，看淡者也很多，“风云”二字很传神地表现出那ว时联想面临的环境。但是，依靠长期形成的管理基础，依靠以杨元庆为首的全体员工坚韧不拔的努力，现在已๐经可以说，这是次成功的并购。我觉得，与其说这是联想的成功，倒不如说是改革开放环境中成长起来的中国企业的成功。
柳传志
在对价值最大化内涵的阐述后，介绍了以价值化为核心的公司战略๓的实施ๅ，以价值最大化为导向的机制保障，检讨了过去些破坏价值的行为，提出“要让破坏价值的行为ฦ在公司没有生存的空间”。在报告最后，倡导“统思想落实行动掌握方法形成思维营造氛围，从我做起，从每天做起，从每件事做起，把价值最大化当做我们检验经营活动中切工ื作的唯标准，坚决果断勇敢地同破坏价值的行为作斗争”。bຘ2
第十章行动与反思9๗
报告精要
?平安企业文化的内涵：以传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为导向。
?平安人的愿景：以中国优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为ฦ导向，做个品德高尚和有价值的人。
?平安愿景：中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模。
?差异人无我有专业人有我专领先人专我新า长远人新我恒，追求卓越是平安企业文化的核心。
?公司价值是实现个人价值的基础，价值最大化是我们经营管理中行动的纲领，指路的明灯，检验切工作的唯标准。
?平安的抱负：成为国际流的综合性金融服务集团。
?平安价值观：诚实信任进取成就。
?平安人行为ฦ准则：尽责激|情团队效率。
?平安团队行为准则ท：团结活力学习创新。
?平安员工价值目标：素质的提高潜能的发挥高品质生活价值的实现。
在名为ฦ“山水天地”的培训基地，参加会议的公司干部听取报告后，纷纷发表自己的见解。“报告使总公司各部门各专业公司b类以上干部，各产寿险二级机构把手经历了次企业经营观念的洗礼ึ”，“标志着从做好人向做好事的行为ฦ准则转变”；“比原先提出的利润概念从内涵上要深刻๑得多，从着眼点上更注重长远而不是眼前，更注重整体而不是局部ຖ”；“提出了自觉的内省意识和危机意识，不断批判自己้反省自己”；“统了思想，统了认识”等等。品牌宣传部ຖ派去的记者在内部ຖ报道的稿子上起了个ฐ标题，说平安“迈进文化竞争新时代”。
平安从基层员工ื到เ高层领导大规模地展开了对新价值管理文化的讨论。在成都的次座谈会中ณ，孙建做了次长时间的讲话，主题为“新า价值管理文化是公司迎接未来挑战的有力武器”：
首先，它明确提出了最能ม反映企业实力的标准是企业的价值，并从公司与个ฐ人两方แ面对价值作了完整而科学的界定。
其次，它系统地阐述了作为平安企业文化核心内容的平安的使命价值观愿景抱负与经营理念，并以此来确定平安的经营方แ针基本经营策略市场定位战略规划ฐ资源配置经营计划ฐ与经营目标。
再次，平安新价值管理文化将公司价值科学地区分为财务价值与内在价值，并且强调公司的内在价值比财务价值更为重要，追求价值最大化就是追求长期的价值最大化，从而正确地理清了公司短期利润与长期竞争优势的关系。
提出的新价值管理文化，被平安的管理高层看做是公司企业文化建设进入个ฐ新阶段的标志。“新价值管理文化将公司的使命抱负与愿景和公司的经营管理真正地结合起来，使平安的价值观真正在平安人的日常工作与行动中体现出来。”
在这个年代唯不变的就是变化。企业随时可能ม面对变化带来的契机，或是危机。契机往往稍纵即逝，危机往往触即发。企业如何应对变化，尤其是当危机出现时，企业能ม否临危不乱，调动所有既有资源，自信沉稳应对，某种意义上说，这是个企业走向成熟的分界点。平安能ม够化险为夷，最大的原因，是公司未雨绸缪的制度与文化变革，产生了某种自我拯救的机制，而不仅仅是“危机公关”那ว么简单。
基业长青书中ณ说，那ว些堪称伟大的公司，它们有着超过仅追求利润的浅薄需求之外的目标。某种意义上，平安在这场危机中ณ体现出的态度，也昭示ิ出它想“成为伟大企业”的潜质与梦想。
时间到了2๐0่06年，股市走高，人们争相分享资本市场的牛市盛宴，各家保险公司纷纷“识时务”地推出投连产品。但是面对资本市场的狂飙猛进，作为国内保险行业先锋的平安却直按兵不动，使媒体产生了强烈期待。20่0่7年9月8๖日，直不见动静的平安突然宣布在北京上海广州等全国2๐0个ฐ城市推出银保投连产品，消息甫传出，立即引起业界ศ强烈关注。“作为国内保险巨เ头之的中国平安再次杀回投连险市场，意味着此前直被合资保险公司把持的投连险市场格局面临ภ洗牌。”
第十章行动与反思1้0
时隔8๖年，平安重返投连险市场。
访谈记录
作者：投连险的开发推广对公司来讲，是必须要走的路吗？
吴平：当时公司处于个压力重重的困难时期，利ำ率调整导致公司承担了巨大的利差ๆ损，同业的竞争又进步导致业务队伍萎缩，这些共同的结果就是公司业绩规模在下降。传统产品变得不能适应客户各类新需求，保险行业进入了转折期。公司需要找出路。“找出路”是为ฦ了使平安和保险业走出低谷和困境，这是开发投连险等新产品的内在动力。
作者：但对于投连险的推出公司内部还是有分歧的。
吴平：当时有个项ำ目组负责研究，还前往新加坡保诚公司等考察。但考察回来后，不少人都很担心，没有太大信心。虽然当时公司内部ຖ有分歧，但大家认为ฦ大方向是对的。只有投连险才能挽救公司。
作者：即使冒着风险？
吴平：投连险的发展历程和要遭受的挫折，全世界ศ都样，无人能例外。当时保监会的吴小平主席就对公司管理层说过，你们搞投连险，就是第个ฐ吃螃蟹，要做好准备。不做投连，公司可能ม更惨，更没有出路，业务萎缩，财务吃紧。我们相信在学习借鉴国外经验的基础上，可以避免他们曾经犯过的失误。
作者：现在来看，投连最大的问题和隐患在什么地方？
吴平：第，基本的制度没有坚持执行，包括电话回访制度销售资格控制ๆ等，各地机构因为业绩的压力有些片面地追求规模。管理上没有控制ๆ好节奏，过于乐观，导致业务速度进展太快。非传统险部作为ฦ过渡经营部门，负责培训和规则的制定，营销部ຖ又管实践，这其中存在着规则与管理的严重脱节。当听说公司把营销资格的管控下子放开了，我就觉得“这下糟糕了”！
第二是形势的变化，股市由牛市转熊市，投连账号压力变大。不少业务员没有信心，不敢跟客户讲清楚1้0年后才见收益的事实。业务员不敢见客户，这让客户很恐慌，又造成了恶性循环。其实客户未必是找麻烦，他们只是需要多得到些信息。
第三，业务员的流动太大，不少离职业务员鼓动客户退保。市场不好是诱因，也有同业打击的因素า。
作者：投连的问题可不可以避免？
吴平：对于公司来讲，是应该避免的但未能避免。各国的投连险推出的早期也出过这样那样的些问题，但人家出问题，不意味着我们也要出问题。
作者：是不是推出得过早了？譬如时势不对。
吴平：说投连险是不是推早ຉ，现在是不是才合适，这类说法是没有意义的。投连险的产生与发展是个过程，投资也是具备不确定性的，我们必须清醒地长期地来看待投资。在中国保险业已经走过的3๑0年历史中ณ，从保险业未来还要发展的角度上来看投连险会更客观。
作者：投连的开发启动了中国保险业的产品革命，而它在200่4年的收尾又开启了保险业的服务革命。
吴平：在我看来，中国保险业，尤其寿险业20年间经历了至少三个ฐ革命性的变化。
是90年代中期营销方แ式的革命。
二是以投连险为ฦ代表的产品革命。客户需要更丰富的产品，在降息的背景下，大家需要投资型的产品，当时没有可以选择的好的金融产品。投连万能ม分红各险种的出现有划时代的意义，它们使平安与国际接轨并同步发展，适应了客户的需求市场的变化。这是个ฐ“黑白电视机到彩色电视机”的转变阶段。
第三是服务的革命，这还在进行中。投连产品的推出是具有里程碑意义的，对于公司服务水平管理水平的提升，对于保险业的进步发展都有积极意义。