“龙芯”的出现提供了种可能。我们从2๐86๔开始，慢慢做到4๒86586水平，最终与世界水平同步，甚至没准儿还成为ฦ领先者。这便是“龙芯”的意义。
“龙芯”出现的时候，人们嘲弄它的水平太低，但是人们从来就没有想过：如果不去开发低水平的“龙芯”，我们就不可能提高。以后我们想开发自己的“中国芯”的时候，照样还得从2๐86๔的水平做起。
来自青岛的孤注掷和自上而下的全力动员，似乎ๆ确定了“信芯”在注定要付出极大努力外，也注定要造就批“英雄”。
于是，“信芯”项目正式立项了，尽管当时并不叫做“信芯”。
对于中国家电产业来说，对于周厚健和海ร信来说，我们总能ม找出许多个“某天”，证明他们随时都在承受偶然带来的欢乐่和痛苦。
海信何以成为ฦ海信5
无独有偶，20่04年12月的中国财富杂志访问了索尼东芝日立夏普三洋等7家日本企业，调查的结果是，就在中国企业急于叫板日企超越日本甚至急于“避免”重蹈“日本制造”覆辙的时候，被调查的日本企业却整体认为ฦ中国企业在劳动力成本上的良好控制ๆ能力只适合充当生产上的合作伙伴，而绝对不是种值得关注的挑战力量。
在调查当中，日企对中国家电企业比较文明的说法是：中国企业没有核心技术的研发能ม力，甚至连自主开发都谈不上。比如最基本的r当中的电子枪，中国到เ现在都不能ม研发，生产线全都是从日本或其他国家进口的，因此，现阶段的中国企业只是用日本的技术和设备在国内加工而已๐。而东芝公司石田博之蔑视性的评价是“中国企业的竞争力，就是根据市场行情购买成型技术或进行辅助性开发，实际上是群水果贩子，专门做产品包装ณ，什么เ水果好卖，就包装ณ什么水果。”
再看下韩国企业对我们的评价。
韩国管理学会会长朴胜虎说：“我访问了近40家跨国公司的人员，50่％以上的经理认为ฦ，大多数中国的本土公司在未来必然会消失。以等离子电视产品为例，目前跨国企业在中国的等离子生产基地大都依赖进口散件组装，因高关税现仍无法与中ณ国国内企业相比，但3至5年后，当关税降低50的承诺兑现，国产品牌现有的优势将丧ç失殆尽。”
请大家注意，引用这些观点，我绝无煽๓动大家去仇日恨韩的民族情绪，是为ฦ了让大家知耻而后勇。
客观地说，日本人对中国企业的评价本身基本反映了行业的现状与事实。技术空心化，能ม力脆弱，受制于人，实际隐藏着巨大的风险。而从日韩企业近期的动作以及行业的变化来看，这种风险离我们是越来越近了。并且我们应该看到，这类产业在个ฐ国家整体衰落甚至是消亡，而日韩企业全面占领的情况在很多国家已有前车之ใ鉴。很多国家曾经有过很庞大的家电制造业，经过段时间以后，被日韩企业全面淘汰，家电制造全部由á日韩企业垄断，为什么เ这在中国就不可能发生呢？为什么就不可能有天，中国的家电企业全部垮台，而中国市场上的家电产品由日韩来垄断呢？下面具体分析下，可将此风险看得更清楚：
1้由于电视显示方แ式网络化数字化以及空调能效比等的变化，家电行业正面临着技术升级，任何次技术升级实际上就是次企业洗牌的过程，这为技术强大的日韩企业提供了良机。拿平板电视为ฦ例，我粗略๓估计了下，日韩的销货额大约是国产品牌总额的4倍以上，产业技术升级的时刻，恰是他们最佳的时机，他们的技术优势在中ณ国市场上得到เ了充分释放。
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我们的外忧在哪里2
2随着国内销售渠道的规范与统，特别是连锁零售商对市场的逐渐垄断，渠道格局发生深刻๑变化，日韩企业经销渠道不畅的不利ำ局面正在逐步改善，而企业服务不好的形象与口碑也由á此开始明显好转。
3中ณ国消费者在解决了基本功能ม的需求后，消เ费理念逐渐成熟，确实开始了由注重价格转向注重质量技术功能以及人性化等方面，消เ费层次提升后，洋品牌成为ฦ首选。中ณ怡康数据显示洋品牌冰箱的市场占有率已๐在不声不响中ณ达到了四成以上，北京上海ร等大城市的洋品牌彩电销售额的占有率已๐达半数以上。这种消เ费者倒戈的现象正说明了日经产业新闻的观点已๐在市场上得到印证。
4๒随着国家投资限制性条款的解除，日韩等企业已经开始在中国全面建立自己的生产工厂，这就使得中ณ外企业的劳动力成本相差无几，人工成本优势丧失殆尽。近期松下东芝三星等纷纷在中国加大投资额，其目的就是为了解决劳动力价格的劣势问题，并在中ณ国这个巨เ大市场抢占存在优势。而零关税又使得国外高劳动生产率质量成本低的高档精密产品，以接近消费者的心理价位陆续普及中国市场。
我们进步看洋品牌在中国市场的动作：
是市场方面。
2๐003年全年销售额占有率，三洋增长31索尼增长2๐1松下增长17三星增长27日立增长5๓7夏普增长18，其增长幅度大大高于大多数中国企业。注意，它们的基础已经很大了。2004๒年，中国市场等高端产品销售额占有率前三位基本上为日韩品牌。前面讲了，我们的平板电视的销售量在全国占有量是第位，但是我们平板电视的销售是从20่0่4年的下半年开始上升的，并且我们的销售价格远不及洋品牌，他们以高端取胜的态势是明显的。我们要摆脱被淘汰的厄运立住脚๐跟，高端产品必须跟紧，不可因我们在中ณ低端产品占有量上的优势，而对紧跟高端产品掉以轻心，我们的变频空调手机冰箱，甚至包括我们的税控机以及软件公司的产品都应认真检点对高端产品和未来的前瞻性产品是否重视了是否跟紧了。我们往往很重视眼前对我们影响大的产品，而对未来影响大的产品关注较少，更准确地讲，我们是未看清楚这些产品的未来，即使做得最好的股份公司也犯有此毛病，更不用讲其他公司。实际上人们对眼前的事情往往是无能ม为力的，而有能力去左右的是未来的事情，如果不能在产品上未雨绸缪，我们就很难在市场上求得主动，因此我们务必盯紧那些现在量虽小但是符合消费发展趋势的产品，这样成本代价会小很多。
二是投资与经营计划的动向。
投资与计划的增长本身就反映着洋品牌在中国市场称霸的态度。日立公司庄山社长在广州ะ宣布：准备未来3年内在华投资10亿美元，重点投向包括信息电子及数字家电产品在内的9个ฐ领域，并将2006๔年的销售额锁定为7๕0亿美元，力争每年在中国市场保持两位数以上的增长。
索尼中国区总裁川琦称，20่04๒年，索尼在中ณ国市场保持了80的增长速度，2๐00่5๓年计划在华实现销售4๒0亿美元，到200่8年实现8๖0亿美元，从而使得中国市场超越日本，成为ฦ索尼全球第二大市场。
东芝中ณ国公司总裁平田信正多次提及：“在整个东芝集团中，东芝中国已经成为非常重要的顶梁柱，预计到20่08年，东芝在华的事业规模将会达到เ750亿人民币，即9๗0亿美元。
三星在中国的投资更是遍布全国，涉及各消费电子类产品。去年5๓月，三星又宣布，将增资4๒600万美元在苏州建立第二工厂，形成年产空调12๐0万台压缩机100่万台的生产能力。
夏普近日也表示：中国液ຂ晶电视有望在2008๖年年产达到500่万台的市场规模，因此，夏普计划在未来35年内，让中国市场的销售额超过日本和欧美市场的销售额。
松下更是发出了“不能在中ณ国取胜，就会在全球败北”的感叹和破釜沉舟的决心。
同志们，中国家用电子市场的增长速度基本稳定，日韩企业大幅度增长，无疑ທ是吞噬我们的份额，压缩我们的生存空间，可见我们的生存环境已面临着强大对手的严峻威แ胁。
几年来，我曾经在各种场合反复强调，海信的竞争对手绝对不是中国企业，更不能把本土企业作为我们的标杆进行比较。
业界早ຉ就预ไ言，日韩企业的真正觉醒与进攻，也就是中国企业消亡或衰落的开始——预言中的中国企业当然也包括海信。怎么办？如果我们坐以待毙，那我今天的讲话将毫无意义แ！
分析起来，洋品牌这种威胁能力说到底是因为它们拥有垄断技术，进而拥有优秀的产品并据此在前期积累起了雄厚的资金实力。我们怎样才能让这种预ไ言破灭？从来就没有救世主，只有依靠我们在风险意识上的到เ位，在产品定位和产品规划上的到位，在规划的执行上到位，才能走出这个险境。各公司必须认真选定对手去分析他们的技术和产品战略，如应研究夏普和三星的产品路线图，应研究松下和三星的产品路线图，据此制定好自己้的产品规划并不遗余力地落实规划。我们不可因目前暂时的量的优势而放松这些工ื作，更不可因低估中ณ国的消费能ม力而放松对高端产品的追求，只把精力放在中低端上。定要清楚，今天高端消费群喜爱的产品，就是明天上量的产品。股份公司是海ร信的龙头，定要带好这个头，让其他公司体会到，你们用事实证明了追求高端产品对海信的巨大贡献。20่0่4年，在平板电视数字电视这些高端产品上，应该讲，我们取得了令行业刮目相看的成绩，但是我们应该看到เ，这个成绩的取得是依靠我们广大员工，特别是我们技术人员高强度的投入，并不是我们超前决策创น造出来的。前段时间，我请有关人员研究我们的平板电视，看看海信的平板电视有没有理由á在行业在中外品牌中ณ保持第。这个命题我发给了很多同志，我想如果我们这种条件能占据第的话，夏普为什么เ要用如此大的代价来和三星合作前端产品？同时我也想到，在世界做得比较大的公司中，三洋直没有显像管，它也做起来了。到现在为止，还没有人给我个结论——我们讨论过了，但是没人给我结论。我不认为ฦ以海信今天的条件就定要延伸到前端产品才能保持行业领先，我认为要保持行业领先，最重要的是我们始终能够准确地超前决策，准确地做超前的产品决策技术决策，始终能ม够走在这个行业的前面，能ม够领导这个行业。这样，我们才可能ม在第的位置上稳定下来，否则，我认为ฦ海ร信今天的位次根本不可能ม保住。我提示ิ股份公司这点是说明在这个方แ面你们还有差距。比如说，我们现在很关注新า的显示方แ式，但是我们在数字化和网络化上的差ๆ距是明显的。定不要跟我说你们是多么เ重视，在市场上表现出来的才是最真切的。我们充分肯定了股份公司，为什么又要批评股份公司呢？我们希望股份公司能把这个头在海信集团带起来，能够在实践中证明这切是我们的唯出路。在这个问题上，相对于集团内其他公司而言，股份公司是做得最好的。
我们的外忧在哪里3
注意，前面我讲的是外忧，我们面对着拥有强大的技术资金市场实力的跨国公司，它们对我们虎视眈眈。应该看到เ，双方แ的差距是巨เ大的，我们应该怎么样赶上去？面对这种外忧，我们应该做什么？
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我们的内患是什么
同志们，刚才我讲了，我们的外忧是技术上的差距以及日韩企业对我们的现实威แ胁。除了外忧，我们还有内患！内患是什么？是人才的匮乏！技术的主ว体是人才，经营管理的主体也是人才。
尽管我们没有明确提出，但实际上从2004年末开始，我们已经进入个新า的创业时期。为ฦ什么这样说？是如前面所说，我们到了个关键的时刻，面临着严峻的技术升级的挑战和生存危机；二是我们的市场特别是国外市场规模在急剧扩张，不管从经营还是从战略选择上，我们需要像上世纪90年代初期样，进取性地在海ร内外投资建立工厂，派出大批人员。但我们遇到的首要问题是：人，从哪里来？
10年前，也就是我们采用资本运营的杠杆进行大规模扩张前，当时规模尚小的我们就刻意引进培养了很多干部，当我们的市场疆界扩大到全国的时候，可以大胆地把大批管理干部送往各个市场。这个问题，在刘洪新的报告里面也谈到เ了，正是人才，才使得海ร信从个蛰居隅的地方แ企业迅速成为国字号家电巨เ头。但今天，当我们开始在南京建设冰箱工厂在江浙带建设空调公司在巴基斯坦以及欧洲等地建设工ื厂增设办事处的时候，却感受到了人才的捉襟见肘，暴露出人才库造血功能严å重不足的问题。
3年前，我曾经牵头制定海信的人力资源体系。可惜的是，这个系统并没有真正贯彻下去。几年来，我们在人才培养上，寅吃卯粮的事太多，只使用不培养的短视现象比比皆是。我们的海外市场缺人，工艺缺人，质量缺人，经营管理同样缺人，至今我们连个像样的人才库都没有建起来。个企业缺什么也别缺人，没有人，什么事也做不成，更别说战略๓规划与推进了。有本书叫从优秀到卓越，书中揭示ิ了从优秀到เ卓越的企业的普遍做法——他们做件事情，不是着急做个多么好的方案，而是首先选出能做好这件事情的人，再开展这件事情。这些企业之所以能从优秀到เ卓越，有能人来做好事情是个很重要的原因。
我们干什么都需要人，但是我们却捉襟见肘。所以说，人才已经成为制约海信发展的巨大挑战。于总的报告也谈到了人才的问题，本来这次大会要安排个关于人力资源的重点发言，但是，仔细考虑，人才绝不简单是个培训的问题，而是个系统的问题，过去的人力资源没有遵从本身的规律，没有系统开展工ื作，而是想到哪干到哪，将工作置于体系之外，结果使我们这项ำ工ื作总是被动，总是缺乏积累。这不仅影响了眼下的工ื作，也会继续影响我们未来的工ื作。我要求，集团人力资源部和各公司从现在开始，将这些工作纳入体系管理，体系中的各项工ื作定要贯彻到位，并务求实效。
生于忧患，死于安乐。今天我在这里把外忧内患挑明了。手抓硬的，也就是技术开发；手抓软的，也就是人才的培养，这将成为ฦ在座的每位管理者今后几年个非常重要的课题。不解决这个课题，化解不了忧患与挑战，我们将成为历史罪人。
未来的5年，也就是从今年开始，到2009年海信40岁前，将是个非常关键的时期，也是海信经受最严峻考验的时期。如果我们能用5年时间解决这些外忧内患与挑战，我们就成功了，就上去了；解决不了呢，我们几代人和上万海信人的努力便将付之东流。
我们要为5年目标做些什么เ1
同志们，前面我说过，后5年是海信的关键时期。未雨绸缪，从今天开始，我们要为ฦ后5年开始准备，要制定系统战略，采取有力措施，化解忧患，应对挑战。关于后5年的规划ฐ，我在这重点讲几个ฐ方面的问题：
1再次强调，要把技术立企提高到个战略的高度，绝不允许动摇。
为什么เ讲这个问题呢？因为前几年，不少人尤其是部分年轻干部，对技术立企把技术放在企业的战略首位不赞成。这几年，大家的认识统了，我们在经营方针ฤ当中突出高端产品，实际上就是技术立企的措施。从贯彻过程看，我们思想上行动上的改观非常之大，尤其是思想认识上非常统。尽管如此，为了给大家坚定信心，我还是要再次强调，要把技术立企提高到เ个战略的高度，绝不允许有丝毫的动摇。广大管理者特别ี是技术管理者要胸怀大志，树立追求流技术的价值观，视知识产权为最高财产，促进企业的技术发展，把技术创新作为我们的核心竞争力，逐渐摆脱仅靠价格战的格局。
为此，我们各级管理者特别是公司把手，要高度重视技术投入以及开发队伍建设，严禁目光短浅寅吃卯粮掏空企业技术资源的短视行为的发生。
2要认真研究，确定核心技术的努力方向与突破点。
技术开发有其独特的特点，它遵循稀缺性规律，却不遵循边际效率递减规律。也就是说高技术能获得高价位，只要方แ向正确，越高的投入有越高的收益，而最可怕的是不肯在技术上投入！
因此，从长远计，各公司特别ี是股份空调通信冰箱等技术规模与实力较强的公司，要正确处理短期与长期利益的矛盾，认真规划技术与产品方向，根据自身特点，确定自己今后能ม够做到เ的核心技术方向与突破口，不断加大技术特别是预ไ研技术的投入，不断扩大技术开发队伍的规模，提高开发效率与水平。我们要有策略地集中资源，用5๓年的时间，真正做到เ开发代储备代预研代，真正形成当前与未来竞争优势。我们已有这样的先例，即我们的图像处理芯片的研发，尽管这项ำ工作还有不足，尽管后面还有相当的风险，但这支团队多年来耐住了寂寞，敢于涉足个ฐ失败可能性极大的新领ๆ域，让我非常敬佩。
3高度重视产品质量和外观工艺工ื作，真正树立起工业设计理念。
产品质量的差距注定了我们的产品即使有再高端的功能，也不能成为真正的高端产品，其实低端产品也不容许有质量问题。和质量相关的因素า很多，包括开发工艺制造材料采购，涉及各个环节，我重点强调三点：
1质量是把手工ื程，严肃把手对质量的责任，明确质量下降就砸把手的饭碗这包括各级把手。为ฦ什么我要强调这件事情呢？我有个明显的感觉，今天我们的质量下降带有必然性，因为我们把手更关注的是市场需要什么，是应该开发什么样的产品，是我们的成本价格到底是多少。但是我讲，质量是我们的基础，没有质量，那切再好都没有用，所以我们对质量的观点是质量虽不能使企业荣俱荣但足以使企业损俱损。而质量工作的特点，就应该是把手的工程，因为质量是靠全员来保证的，只有把手能ม够支配全员的行为ฦ，所以我认为，质量是把手的工程，要明确把手的责任，明确质量下降就砸把手饭碗的必要性。
2要把质量人员的培养严格纳入人才规划中，并在体系审核时重点审核，确保质量人才后继有人。我们不仅要培养人才引进人才，还要聘请国外大公司有质量管理经验的人帮助我们提高质量。实际上我们这年质量下降的个很重要的原因是，没有把质量工作人员放在很重要的位置上，更没有对这方面的人员进行人才规划ฐ，所以从事质量工作的人员素า质在不断下降。
3๑降成本不能ม牺牲质量指标，不能ม冒质量风险，要严格用试验数据说话。我们不能ม只想降成本，好像市场上价格低了我们就卖得动了。若把质量给砸了，我们将什么都没有了。我们力争在最短的时间内质量有个ฐ明显的提高，这应明确为各级把手的考核指标，年薪制中质量指标必须是否定指标，而且是全部否定的指标。
这是我讲的产品质量问题，下面我讲工业设计问题。
前面我讲过，我们与日韩企业不仅仅是内在技术上的差距，能ม够完美体现技术水平或者说锦上添花的工ื艺外观方面的差距也很大。
在工业设计上，各公司必须充分看到เ过去我们因这方面的落后而带来的损失，同时认识到工ื业设计对产品本身的影响是巨大的。我们不仅要在思想上重视，还必须有保证的措施。技术上的差距可能需要我们用10年甚至更长的时间追赶，但外观等方面改进不需要这么长的时间。
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我们要为5年目标做些什么2
1月27日我们召开了工业设计专题会议，就工业设计的重要性明确了思路，统了认识。于总的工作报告中ณ也明确将“全力提升工业设计水平”作为20่05年的大事。可以说，短时期内，迅速提高我们的工业设计水平是可能的，也是经济的，更是必须的。因此，我们必须从组织上体制ๆ上以及机制ๆ上，积极推进海ร信的工业设计工ื作，加强工业设计师队伍建设，不断壮大工业设计中ณ心的规模，积极鼓励他们参加国内外工业设计论坛评奖产品展示会，尽快提高工业设计人员的水平。通过这些措施的有效实施，建立起个ฐ高水平的工业设计中ณ心，在此基础上逐步凝练培植并最终形成具有海信品牌特质的产品外观风格。这不仅需要集团工ื业设计中心自身的努力，也需要各公司在工作上的理解和配合，使其能够尽快成长起来。
大家细想下，如果我们不从现在开始解决，肯定有天我们要解决，那时我们将付出更多的时间和成本。实际上我们在2๐004年的电å视外观设计上已有了非常可喜的进步，甚至是非常大的进步。我们的平板电视也罢，我们的普通电视也罢，最近这两年，外观有了非常大的提升。这不是我们在沾沾自喜，而是行业对我们的评价——特别是我们的平板电å视，不仅国内厂家评价非常高，就连日韩的大企业对我们的评价也是非常高，它们甚至不相信是我们的工业设计师自己设计的。我跟他们讲，是我们自己的设计师设计的，而且很年轻。我讲这个，个是讲我们短时期内提升是可能的，第二是告诉我们并不是没有人才，只是需要更加信任他们，给他们更多的机会，让他们去锻炼去提高。这个地方，我顺便讲下，由于去年设计比较好的产品都是在股份公司，那么我建议股份公司能ม否多给工ื业设计中ณ心点设计费用？据我了解，你们去年年共在工业设计方面花了110万。应该讲，如果我们77๕系列的液晶若是在外面设计花了110่万，大概全公司的人会讲，还是委托外边好。今天是我们自己้的人开发的，我们能ม不能ม充分肯定下他们的工作？但请注意，我不是替他们化缘，我是为了让你们重视在这上面的投入，让你们明白工业设计绝对不是个劳动的时间成本。没有这种重视，我们就不会有这种投入，没有这种投入，就不会有这种根本的改观！此处，我明确提出这种建议。注意，股份公司是上市公司，我无权支配资金，但是我认为作为上市公司做这种支出没有个股东会反对。
我们的要求是，工业设计外观工艺齐头并进，赋予产品以艺术气质，用3年的时间建立起海信“精致可靠”的质量保障体系，用5年的时间建立起“大气简洁精湛”的设计风格，在外观以及精细化程度上全面向世界流企业靠拢。
4๒迎接人才匮乏的挑战。
人才队伍的建设是未雨绸缪，何况我们现在已经是捉襟见肘。因此，重视人才建设并真正付诸系统的行动必须ี从今天开始成为种共识和当务之急。
第是全集团抓人力资源体系的建设，使人力资源工ื作真正能有序持续地开展，不纳入体系，很难做到有序持续地开展，要重视人力资源规划，特别是针ฤ对公司急需的业务做好人力资源规划，在此前提下扩大招聘人数，为ฦ扩大人才的成长和选拔空间创造条件，同时加快淘汰往年所积累的不合格人员。为ฦ什么เ要做好人力资源规划，要扩大招聘人数？应该讲，这年，我们的招聘人数确实不多，因为我们在各公司的很多岗位上，还存在着很多不称职不能ม满足岗位需要的人员，我们边缺人，边在岗位上充斥着些不合格的人员，如果我们再大批量引进的话，最后的结果将破坏到我们整个企业的氛围。有人曾经说过这样个命题：如果在10่个人当中ณ，有9๗个人是勤奋的，有1个ฐ是懒人，并且这个人长期存在于这个群体当中，请问最后这个ฐ组织将变成什么样？答案是这个组织不是让这1个人变勤快了，而是那9๗个人都变懒了。所以我讲，我们不能ม容许有相当数量的不能发挥作用的人充斥在我们的岗位上，因此，我们必须很好地把人力资源工ื作的机制建立起来，淘汰岗位上不合格的人，才能加大在社ุ会上在高校里的招聘力度，为人才的成长培养留出空间。显然，前提是我们必须做好人力资源规划。我不知道大家有没有这个记忆了——我专门就人力资源规划为大家讲过次课，我说人力资源部实际是个经营部ຖ门，对经营业务要很熟悉，才能知道这个组织现在到底需要多少人需要什么样的人，未来需要什么样的人，这就是人力资源规划。人力资源规划是人力资源全部工作的个最重要的挑头工作，没有它，后面的工作不能ม讲没有意义，但是会大打折扣，所以我特别强调，要把人力资源规划ฐ这项工作抓好。
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我们要为5年目标做些什么3
第二是要切实加强技术开发队伍的建设，用两年的时间，彻底解决我们部分公司的研发水平在行业中落后的局面，并使开发人员的数量和素质在行业内领ๆ先。我们重视技术，但并不代表我们各个ฐ公司在行业内技术是领先的，而恰恰在领先同行的公司里，技术人员的状态是非常好的。比如说股份公司，工作人员的技术状态很好，工作状态和工作态度也很好。但是我们有的公司，虽然在集团内很大，但是团队的风气并不好，团队的技术状态并不好，个别人员的作风确实需要很好地纠正。个团队里边，如果我们容忍些对工ื作不利ำ的作风长期存在，那么对这个团队会产生个ฐ巨大的负面影响。它在这个团队能够长期存在，本身就说明这个团队的风气有问题。我们还有很大的公司，在我们的科技成果评价中，居然个科技成果都没有入围，这说明什么เ？这说明了我们公司的技术状态要调整。所以我讲，用两年时间彻底解决我们有的公司在行业内研发水平落后的局面，并使开发人员的数量和素质在行业内领先。
第三，要采取得力措施，用3年时间引进和培养出几十名在业内较有水平的工ื业设计师，数百名水平较高的质量和工ื艺工程师，千名左ุ右具备口语交流能力的优秀海外市场开拓人员，同时把人才的配比机制ๆ强行建立起来，以实现人才的自我滚动与发展。请集团人力资源部和各公司研究确定具体目标，制定方案措施，并纳入体系管理——像过去那ว样关着门培养是不可能完成这个目标的——既要引进人才又要自主培养，同时还要通过引进国内外专家为我们培养人才。
第四，鉴于集团国际化进程的快速发展，今后外语要成为集团公司主管以上直属公司中ณ层研发课题负责人任职的必要条件。在岗人员凡不具备该条件者必须ี通过3年的努力解决这个ฐ问题，否则，就将失去继续提升的发展空间。通过这样的机制压力，来改变员工的学习动力，加速员工成才的速度。我们有的企业，在国外市场开拓比较快，员工已经达3000人，大家想想，如果我们的语言问题解决不了的话，300่0人的技术储备，我们要浪费多少钱，我们要做出多少事！前不久ื，我给很多人发了篇文章，题目是中国企业的国际化陷阱，国际化陷阱有两条，第条就是语言不过关，由于语言不过关，去开拓海外市场，结果给企业带来巨大的损失。
同志们，年之计在于春，天之计在于晨。只要我们认清形势，正视危机，积极应对挑战，真正用3๑年时间把质量稳定并提升到เ国内最高水准，用5๓年时间使工业设计达到国际流的水平，到20่1้0年形成开发力量雄厚人才充盈结构合理的各类人才队伍，建设个科学系统稳健创新的新海ร信是大有希望的。我想，只要这些条件具备了，我们再用三到เ五年的时间，在世界ศ范围内集中突破品牌瓶颈่，个国内著名国际知名的海信定会真正屹立在世界工业强手之林！
愿我们时刻๑保持警惕与清醒，鼓起勇气，继续发扬敬人敬业的精神，共同迎接这天的到来！