之间，无明确战略๓，供应链处于市场拉动型和生产导向型之ใ间，也无明确战略。同时，"李宁"ิ在运动赞助方面缺乏清晰明确的指导战略，相比竞争对手耐克只集中ณ在足球和篮球两个ฐ项目上的策略，"李宁"将有限的运动推广费用分摊到เ了多个项ำ目的赞助上，直接造成对单个项目的支持力度不够。在个对消费者进行的"李宁"ิ的全部9项运动项ำ目赞助活动调查中ณ，仅有项在消费者当中ณ的认知率超过50％，大部分赞助项ำ目在消费者中ณ的认知率都很低，项目上的分散表明"李宁"ิ在运动赞助包括项ำ目选择和队伍选择上缺乏清晰明确的战略。
战略方向的缺失，使得公司的内部ຖ结构上出现问题，公司的内部结构问题，又导致了市场运营上的问题。总之，公司的切问题都可归结到无清晰的战略这核心问题上。
现在，问题找到了。
←虹←桥←书←吧←r
第17节：第六章导入战略๓2
更专业"李宁"这种从普遍到专业转变的前提是业界对中国体育品牌市场的重新定义。公司成立之初，面对这个粗放型的市场，"李宁"产品倾向"大众休闲"，符合当时人们对运动的理解。20่0่2年上半年，李宁公司做的调查表明，目前国内只有不到20่％的人在购买体育用品时追求专业化。即使国际专业体育品牌在20世纪80年代进入国内时，也并非因其功能细分性专业性而赢得消费者，而是更多缘于人们对品牌的追求。
中国消费者，往往是套运动装ณ备用来参加自己喜欢的所有运动项目。包括耐克锐步在内的国际大品牌刚ธ进入中国市场时，市场推广方案也更多的是用签约代言人赞助综合性运动会来吸引更多的消เ费者，尚未刻意展现其专业性。而在体育用品竞争更加激烈后，消费者自然开始关注体育产品体现出的专业化人性化高科技的特点。
要专业化，需要将公司与具体的体育项目相结合。比如提到耐克，会让人想到篮球，阿迪达斯会让人想起足球，"李宁"需要寻找自己的项目，这将是什么เ？体操。
对于李宁公司而言，无论如何首先考虑到เ的都将是体操。李宁本人是体操王子，李宁公司在19๗92๐年巴塞罗那奥运会上就成为中国体操队的赞助商，之后，又陆续赞助了广东体操训练中ณ心中ณ国体操网等及些大型体操赛事。其实，李宁公司曾对体操有过重点的投入：2000年6月，公司成功赞助了法国体操队。那是公司当时国际化战略的项配合措施。当时还有则ท，是法国的体操运动员身着李宁服装用体操动作在空中勾画出美丽的线条，当时的反响相当强烈。
不过困难也是明显的。从全球范围看，体操显然算不上主流运动。体操在国内的产业化程度极低，参与人数不多。而"ิ李宁"要想成为与耐克阿迪达斯这些巨头竞争的国际体育品牌，就应该找到更加产业化的体育运动。中国财富杂志记者孙扬在2๐005年的报道李宁：14年摸索要找回自己文中介绍，就像李宁公司市场总监伍贤勇所说："体操项ำ目市场化比较弱，对消费者影响也比较弱。中国体操的发展都是精英式的运作体制ๆ，而美国有很多体操俱乐部，由俱乐部ຖ来支持这项运动，是相对普及的大众运动。"所以对于体操运动，"ิ李宁"最后决定把主要精力放在对国际队的赞助上，但是并不列入主要产品。
出人意料é的是，体操的外延在进入2๐1世纪后迅速扩大，包括运动者众多的健美和瑜伽等。看上去离健身话题比较远的耐克公司在这股风潮到เ来前抢先开始了女子健身系列的开发，并几乎签下了美国所有最著名的健身教练。而"ิ李宁"这个最有可能做健身的体育用品公司，却失去了这个ฐ机会。
接下来要考虑的是跑步。
研究表明，中国人的体能运动通常从跑步开始。耐克与篮球阿迪达斯与足球紧ู密相关，中国市场上定位与跑步相关的其他品牌，如锐步阿斯克斯纽巴伦b仍处于高度离散状态，这为李宁品牌在这领ๆ域中确立地位提供了机会。于是，跑步被李宁公司确定为最重要的差ๆ异化发展领域，公司的大多数计划都是针对跑步制定的。为ฦ了确保能够占有中ณ国跑步用品市场，李宁公司开展了大量研发工作，研制出种核心技术，通过该技术，可以使运动鞋具备独特且可辨识的减震性支持性控制性和超轻性。伍贤勇回忆说："大多数客户都不能ม真正理解我们在新า运动鞋上所采用的技术，但新鞋看起来很酷，这些得到เ改进的特性将会有很酷的名称。我们需要传递给消เ费者最重要的信息是，"李宁"能够开发并拥有特别针ฤ对中国跑步者的核心技术。"2002年足球世界ศ杯以后，李宁公司开始在全球第运动足球方面进行尝试，并希望三五年后，能在此运动项目里和阿迪达斯起进入全球前三强。
"李宁"明白，人们对于产品的情感，还不如球迷对偶像球星的热情崇拜，因此需要寻找位合适的代言人。
◇欢◇迎◇访◇问◇虹◇桥◇书◇吧◇
第18节：第六章导入战略3
"李宁"选择的对象是李铁ກ当时中国队的足球明星。2๐003年，"ิ李宁"与李铁ກ正式签约，接下来进行了项ำ对李宁公司而言挑战高难度大的专业化步：为ฦ李铁ກ开发球鞋""ิ铁系列。
为了完成""系列ต的开发，李宁公司特地从国外挖来了有2๐0年工作经验的技术开发总监，并选择了有1้2年制鞋经验的制造工厂。这个据说是亚洲范围内最好的技术队伍使""ิ系列足球鞋研发非常顺利。
""系列专用足球鞋的开发如此兴师动众，是因为ฦ这对李宁公司意义แ非凡。"为著名运动员量身打造运动鞋是李宁公司个完全的转型，意味着我们要从"做鞋和做服装"的公司，转为做专业体育用品的公司。"张志勇特意加重了语气，"研发""ิ系列是李宁公司学习专业化的第步，此前我们也做足球鞋，但对许多功能性的设计我们懂得并不多。"在20่03๑年1้1月中国体育报的报道"ิ李宁"ิ：带给你运动的神奇如此评价李宁公司此举："足球是公司今年下半年甚至到明年的主推运动项ำ目，这将标志着李宁牌产品逐步步入专业主流运动领域。"ิ2004๒年2月，第款专为ฦ足球明星李铁设计的李宁牌""系列ต专业足球鞋问世。这款产品问世初期并未能在李铁的脚๐上常常见到，也有消费者对其专业性表示ิ过质疑。
但不管怎样，在这样的推进中，"李宁"开始摸索专业性的种种流程和要求。
20่04๒年，在李宁公司行将赴港上市的前周，有个对其颇为著名的批评：美国知名媒体华尔街日报说李宁品牌是棵摇摆于"休闲"和"运动"之间的"墙头草"，它较耐克阿迪达斯这样的国际专业品牌技差筹，又比安踏锐步这样的大众品牌位高等，它直都在"休闲"和"ิ运动"之ใ间犹豫不决。
但李宁公司的高管们对此并不以为然。"ิ只有专业运动产品，将完全偏离今天中国体育用品的主体市场。"李宁公司位高管评论说："在你的鞋柜里，会放着双篮球鞋双足球鞋双跑鞋双网球鞋双登山鞋，甚至双慢跑鞋吗？可能性极小。今天大多数人穿着运动服，可能并不仅仅因为要运动，可能是因为舒适休闲或者时尚。"对于这样的批评可以不以为然，但是面对另外个情况，"李宁"ิ坐不住了：在2003๑年，"李宁"ิ首次被耐克超过，2004年，又被阿迪达斯甩在身后。"ิ李宁"被国际品牌全面压制ๆ从2๐003年开始，在经过多年的铺垫之后，耐克和阿迪达斯在中国市场正呈现出超过"李宁"的惊人增长。除了保持在超大城市的强有力地位，这两ä家公司还在二三线市场积极开拓分销网络。张志勇把"李宁"在线市场的下滑趋势视为ฦ眼下最大的挑战。"这是个危险的信号。"他在内部对员工说。
"李宁"需要更快地切入既ຂ定战略，而必须重视的，也是最能体现专业性的环节，就是研发。
虹桥书吧
第19节：第七章可靠的组织1
第七章可靠的组织
闲云野鹤中国企业界ศ目前有两个可谓闲云野鹤式的公司创始人，他们的企业都是上市公司，且都是各自行业的第。他们能ม够放手的原因在于他们两人都在十几年的创业过程中培育出了制度健全管理规范的公司。
这个人显然不会是华为的任正非，通信行业上下交错的关系行业格局的不断ษ转变，需要创始人专业的判断和精神支持。
这个人也不可能ม是马化腾，在历史短暂的互联网行业，具备规范的市场，甚至完善的公司组织构架都有可能ม，但是，这样个日千里的技术性行业，毫无模板可以参考，创始人对技术或者市场无与伦比的判断力至今不可或缺。
当然，这个人也暂时不会出现在格兰仕东软娃哈哈。实际上，在中国改革开放3๑0年，市场经济建立初期的大环境下，需要凭借企业家的直觉与敏感探索ิ市场凭借企业家的魄力与果决控制市场时，任何企业家要想从手掌控企业的创业者变为ฦ幕后的战略管理者都是困难的。
不过，到目前为止，中国至少有两个人做到了。其中个人，是全国知名的王石。同在1้984年，他和李经纬创办了各自的企业，他担任董事长的万科集团现在是中国市值最高的房地产企业。1999๗年，他却交出了总经理的职位，转任董事长。之后，他开始攀登珠峰作为见习水手扬帆远航，他甚至当上了明星，在电视上为ฦ陆风车中国移动平安保险打起了。王石的博客上有个ฐ小故事，说自己出游到西安，在个偏僻的夜市摊子上，小个ฐ子摊主看见他激动地说：我认识你。王石也很激动，摊主继续说："ิ你是中国移动的老总吧？"实际上，王石最高兴的，正是可以离开万科，而非拥有万科。
另外个奉行这条线路的人，就是李宁。
和王石不同的是，李宁的放手开始得更早屈指算来，距离2๐00่8年已经15年有余。和王石爱好登山不同的是，李宁的爱好更为"职业"，也更为默默无闻。
1993๑年，香港无线bຘ上演了第部大制作连续剧武尊少林，当年的主ว演们如今仍然赫赫有名：温兆伦张兆辉黎姿等，而李宁在这部戏中出演位名叫普照ั的少林寺高僧，武功过人。在戏中他不但有多场武打戏，还和郭蔼明扮演的角色谈情说爱。李宁与导演吴雨是故交，原本就对表演感兴趣的他，早就希望和吴雨合作，所以才在199๗3年接下这部大制ๆ作。至今，这部电å视剧还在市场上销售。
第二年，李宁继续和杨紫琼许志安黄秋生郑则仕等香港影星搭档，出演电影七金刚。这次他是主角之ใ，在剧中扮演位功夫高强的师兄角色。此时，正是李宁请来的职业经理人陈义แ红在李宁公司工作近两年之ใ际。李宁有了放权的可能。
不过这部ຖ电影不卖座，所以，李宁之后逐渐淡出了演艺界。
李宁加入演艺行业并非偶然。其实，因为父亲李世波是音乐่老师，李宁从小就喜欢唱歌，父亲本来的愿望是培养儿子走上音乐之ใ路，所以教李宁从小学琴，还给他开过家庭音乐会鼓励他。不过，显然李宁身体里的运动基因奔腾得更为激烈，他更热爱体育。长大后，已经成为ฦ体操王子的李宁也曾经和众多体育明星起录过磁带，在退出体坛的时候，还上台高歌了曲。早在退出体坛的1้98๖8年前后，李宁就参加了香港武打明星吕小龙自导自演的功夫片长城大决战，在其中扮演位武师。片中他会儿来个ฐ托马斯全旋，会儿来个单臂大回环。但是这部ຖ电影的反响不够理想。之后，李宁被建立体操学院的夙愿吸引，决定办自己的经济实体，后来加入了健力宝公司。
第步组织化系统化，不仅是李宁公司进行人才培养的目标，实际上也是公司直以来不断ษ推行的做法。
从供应链建设上，就可以看出公司内部是如何步步用组织化系统化来推动公司发展的。
郭建新า是19๗97年加入公司的人士。
那年，公司陷入了销售停滞状态。当时，公司高层意识到：除了开分公司拓宽销售外，第二个重要的方法就是找到套信息系统提升管理水平，将公司的关键业务系统化，快速应对市场变化，支持企业持续性的发展和提高。这在当时的中国企业中ณ不能ม不说是超前的管理意识。郭建新和他的同事进入公司就担负起这项任务。
李宁公司想成为国内第家采用r管理全面信息的服装企业。但是这个ฐ"第"并不容易。
时至今日，了解信息化管理好处的企业已经很多，但真正尝试过的企业才知道其实施的困难。中国计算机报2005年1月22日信息化建设为李宁加速文中总结这种困难在于："首先，企业缺钱。是好东西，但未必是企业的第需要。其次，管理滞后。许多企业的管理模式还停留在计划ฐ经济时代，企业的管理思想与所代表的先进管理思想南辕北辙。无法与企业管理志同道合。最后，供应市场不成熟ງ。真正懂ฦ得服装企业用户需求能为服装行业把脉ำ的服务提供商和咨询公司不是很多。用户在信息化建设上，显得很无助。"ิ在1้997年，面对这种看似实施信息化没有出路的情况，或许很多公司会选择放弃，但对李宁公司而言，它需要完成次切皆有可能的创新。
20่04年8月时代周刊刊â登的李宁睁开信息系统的双眼，突破发展瓶颈่文中ณ介绍了李宁公司是如何协调矛盾，持续推进这看似不可能的任务的：首先是寻找软件厂家。之前接触的每个服务提供商都承诺根据李宁公司的业务特色在通用平台上开发出相应的系统，但是李宁公司需要个成品。到เ1998年下半年，李宁公司开始与几家国外的软件提供商反复商谈，最后德国公司提出它能够提供套服装与鞋业解决方案。
虹桥书吧r
第2๐0节：第七章可靠的组织2๐
在为ฦ"真的有这样个成品"而兴奋的时候，李宁公司总算迈出了第步。
不过，当时李宁公司对这个新า鲜事物知之不多，风险高，担心大。但是，论证调研已๐经花去整整年时间，不上已๐经不行了。1้99๗9年，公司终于签下了的r3软件31版本及20版。
经过年半的摸索，事情看似顺利地迈出了第二步，但问题很快来临。1999๗年4月，公司将财务模块财务会计和管理会计顺利上线之后，当初签下的原计划1้998年年底推出的20版本却尚处在试验阶段，迟迟没有正式发布。建议李宁公司选用它的通用版，但是经过项目组的再三论证，认为通用版与公司的后勤管理无法很好地匹配。此时传来消เ息：放弃推出20่版，等待1999๗年年底新า版本25๓的推出。在超出1้99๗9年6月全面上线原计划快半年之久的时候，新版本的推出仍没有音讯。
但是，项ำ目小组已经因为论证和等待丧失了很多时间，进退两难。此时，李宁公司领导层推进r的决心解决了这困难。文章继续描述道："在高层和时间的压力下，他们只好选择了退而求其次的办法：实施的1้0版。这选择保住了公司最为核心的部分：服装行业的管理经验和管理思想。
这个准备并不充分的决定引来了很多后续问题，比如2000年年初，由于与原计划脱节，财务系统只得重新า再来，但也许是努力的结果，也许幸运，前期准备工作的到位使全面实施ๅ最终成为可能，新า系统顺利ำ上线。
自此，李宁公司的r项目历时近两ä年，经过了种种波折终于上马。李宁公司成为ฦ国内第家采用的r3系统，并附加服装与鞋业解决方案的服装企业。
"第"，自然意味着要承担不可测的风险，这其中ณ包括人的风险程序正确性的风险，以及贯彻执行上的风险。管理人为性和系统工作规范性的冲突是最突出的点。